招商运营代理模式

对于重资产的物流园区甲方来说，招商和运营永远是最重要的两个诉求，而招商相比运营又是更核心和迫切的需求。

对于很多甲方来说，从拿地到建设环节，本质上和房地产没有什么区别，具体建筑形态和产业业态也能抄抄周边物流园区或者其他城市的样板，甚至一把手拍脑门就定了。钱砸下去，房建起来，却发现自己根本不具备招商能力，既卖不出去也租不出去，整个物流园区空荡荡的，不但自己难受，还三天两头挨政府K，而这恰恰给轻资产的物流园区招商运营机构们提供了巨大的商机——最早一批物流园区轻资产运营商，瞄准的就是这个市场。

它们所面对的客户群体，大致可以分为两类：

一类是近年来领了大量重资产物流园区建设任务的各地政府物流园区平台，手上动辄百万方起步的物流园区载体需要招商，但自身力有不逮；

另一类是机缘巧合能够拿到一两块工业用地的本地小老板，要么做实业配了块产业用地，要么就是凭关系拿到块地，既不知道怎么建，也不知道怎么招商运营，运气好暂时没盖还好一点，如果碰上心大的呼啦啦把一堆物业建成了晾在那里，沉淀的资金成本就够让人窒息的。

轻资产招商运营代理派，也可以具体细分为两类：

一类是自己做过重资产物流园区，有过标杆项目的成功开发运营经验，有一支成熟的物流园区招商团队，原有物流园区中也积累了一批优质产业客户，对外狂秀的核心“肌肉”有三点——所谓成功经验、专业团队和产业资源；

另一类是类似于房地产领域代理行的招商中介，自己没做过重资产物流园区项目，团队要么来自于房地产代理机构，要么是物流园区招商人员创业，这类机构因为没有重资产物流园区的成功经验背书，往往只能在价格战和人海战上做文章。

作为物流园区轻资产领域最“人多势众”的一个门派，招商运营派在进行业务拓展时可谓各显神通，有案例的飙案例，有资源的吹资源，实在不行还可以秀“专业”，各种创新“概念+模式”“三大赋能板块六大服务平台八大运营体系”的PPT一轰炸，甲方往往眼花缭乱束手就范，所以对很多轻资产乙方在接招商运营活儿时，一开始都比较顺利。

但这个模式面临的核心悖论却始终无解：

资源禀赋好的项目轮不到你，能给你的都是硬骨头，甚至物流园区项目原本就无解，定位、选址、产品无可救药，再牛的团队也无法“妙手回春”，项目的失败将对品牌造成致命打击；

即使你真的牛到将一个垂死项目妙手回春，那也会面临“教会了学生，饿死了师傅”的窘境，对方不过是想要你的管理经验和招商资源，时间长了也就学会了，实在不行把轻资产的项目骨干和团队挖过去，反正都是同一笔费用，还不如让我自己掌握话语权呢，这时轻资产运营方也就失去了存在的价值。

所以，“做不好出局，做得太好也出局，做得快出局，做得慢还是要出局”——这是所有做轻资产的企业都绕不过的问题。

这时重新回到招商运营派的核心优势，会发现恐怕都没有想象和描述中的扎实：

你是有标杆案例，但非标属性和地区差异决定了，单个项目的成功经验很难复制，成功项目都是诸多客观要素以及区域和时代红利助推下的产物，换个时间、换个地点，同一家企业重资产投资都很难再做出一个同样成功的项目，何况还是你半路接手的二手项目；

你是有产业资源，但入园企业和物流园区开发运营商的关系，多数只是卖家和买家，房东和租户的关系，最多再加上一点物业服务关系，双方的捆绑效应是非常弱的，物流园区开发商很难影响到入园企业的拓展和选址，所谓的产业资源和产业转移，更多是给甲方勾画“看上去很美”的愿景，去看看实际招来的企业，90%以上还是本地企业的存量搬家；

你是有专业团队，和标杆案例一样，一方面原有团队的项目招商运营经验局限于大本营项目的成功，不一定适用于轻资产项目，另一方面从管理成本的角度来说，最多从大本营抽调几个骨干成员，大部分招商运营人员还是本地化招聘组建的，和其他本地项目的专业能力本质上没有太大区别。

拿到的大都是问题项目，自身核心优势和能力不足以支撑，行业内卷激烈，甲方又抱着较高的期望值，当前整体产业经济大环境又不景气导致客户租售需求都极度萎缩——多重因素叠加下，我们认为纯轻资产的招商运营打法很难持续走下去，不依托自有重资产、过于纯粹的轻资产，看起来做得很热闹，早期也很容易上规模，但是和重资产方的捆绑性与控制力太弱，很容易被踢出局，而且盈利模式过于单一，缺乏持续性和稳定性，不足以支撑它们的战略野心。